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采购业务的内部控制

来源:本站  作者:匿名  发布:2020/2/26  浏览次数:1249

一、采购业务概述           

采购,是指单位为了满足物品(原材料、固定资产、办公用品等)或劳务(技术、服务等)等需要进行的各项经济业务活动。在社会化大生产的环境下,任何单位要维持正常的生产或经营,都必须进行采购经济业务活动,可以说,采购是各单位经济活动中最频繁的、最常见的表现形式之一。采购与付款业务是企业经营活动的首要环节,它与生产、销售计划密切联系,业务发生频繁,工作量大,运行环节多,直接导致货币资金的支出或对外负债的增加,容易产生管理漏洞。建立完善的采购业务内部控制制度,可以保证采购付款业务循环有效运行,确保采购事项的真实性、合理性、合法性,发现并纠正错误,防止欺诈和舞弊行为,及时准确提供采购业务的会计信息,使企业在采购、付款环节获得最大经济效益。设计采购业务的内部控制制度,就是依据企业的生产经营特点,针对采购业务的工作特性,设计出规范整个业务流程和每个关键控制点的规定、方法、措施等,并规范执行,严格监督。    

 

二、采购业务内部控制的目标     

采购是存货管理的第一环节,它与生产和销售计划联系密切,它直接导致货币资金的支出或对外负债的增加,容易产生管理漏洞。对于生产企业来说,采购是生产的准备阶段,为了生产适销对路的盈利 产品,必须采购生产适用、价格公道、质量合格的原材料。对于流通企业来说,要使企业获得尽可能多的销售收入,必须采购适销对路且价格公道的商品。      

1、存货的采购要与生产、销售业务的要求保持一致;     

2、货币资金的支付或负债的增加必须以获得品质优良存货为前提,保持货款支付或负债增加的真实性与合理性;     

3、合理揭示企业应享有的购货折扣与折让;    

4、防止采购环节中违法乱纪、侵吞企业利益等不法行为的发生;     

5、保证采购业务在内、外部各环节的运行通畅和高效率; 

6、及时、准确提供存货采购的会计信息。     

 

三、采购业务内部控制应遵循的原则       

设计采购业务内部控制制度最基本的原则是实事求是,“因企制宜”,灵活兼顾。      

1、相互牵制原则。一项完整的采购业务,如果是经过两个以上的有相互制约环节对其进行监督和核查,其发生错弊现象的可能性就很小。就具体内控措施来说,相互牵制必须考虑横向控制和纵向控制两个方面的制约关系。从横向关系来讲,完成某个环节的工作需有来自彼此独立的两个部门或人员协调运作、相互监督、相互制约、相互证明;从纵向关系来讲,完成某个工作需经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节,以使下级受上级监督,上级受下级牵制。例如,在材料采购控制系统中,采购部门只有凭领导审批后的采购单或合同(纵向牵制)进行采购,而采购的材料必需经过验收(横向牵制)后,才能办理有关手续。  因而只有经过横向关系和纵向关系的核查和制约,才使发生的错弊减少到最低程度,或者即使发生问题,也易尽早发现,及时纠正。         

2、成本效益原则。企业最关心的是经济效益,如果单纯从控制的角度来考虑,参与控制的人员和环节越多,控制措施越严密,控制的效果就越好,其发生的错弊现象就越少,但因控制活动造成的控制成本就越高。因此,在设计采购业务内部控制时,一定要考虑控制投入成本和控制产出效益之比,要根据企业自身经营的实际情况,权衡实施成本与预期效益科学设立,力争以最小的控制成本取得最大的控制效果。          

3、岗位责任原则。采购业务内部控制的设立是与企业的管理模式紧密联系的,企业按照其推行的管理模式设立工作岗位,并赋予其责、权、利,规定相应的操作规程和处理程序。在设置岗位时必须考虑到授权岗位和执行岗位的分离、执行岗位和审核岗位的分离、保管岗位和记账岗位的分离等,通过不相容职责的划分,各部门和人员之间相互审查、核对和制衡,避免一个人控制一项交易的各个环节,以防止员工的舞弊行为。     

4、协调配合原则。设计采购业务内部控制制度要有利于各部门之间、人员之间相互配合、协调同步、紧密衔接,避免只管相互牵制而不顾办事效率的做法,导致不必要的扯皮和脱节现象。为此,必须做到既相互牵制,又相互协调,保证经营管理活动连续、有效地进行。     

 

四、采购业务内部控制制度的设计         

(一)、职务分离制度。采购环节中的主要业务有提交请购单、编制计划、审批计划、市场调研、招标投标、签订采购合同、订货、收货和入账等。在这些业务中需要进行职务分离的主要有: 

1、生产或销售部门根据生产使用量或销售需要量提出需要采购的物资品种和数量,仓储部门依据提供的需采购物资品种、数量及现有库存量,制定采购计划,报预算管理部门审批,然后由采购部门依据经管部门提供的市场调研报告进行公开询价。 

2、由生产或销售部门、采购部门、财务部门和法律部门、经营管理部门共同组织招标投标来选择供应商,并会同供货单位签订采购合同。 

3、物资的采购人员不能同时负责所购物资的质检、验收、保管。 

4、物资的采购人员、保管人员、使用人员不能同时负责会计记录。 

5、采购人员应与负责付款审批的人员相分离。 

6、审核付款人员应与付款人员相分离。 

7、记录应付账款的人员应与出纳人员相分离。 

【案例】沈某在担任北京某A公司工程处主任期间,用向他人索要空白合同及商业零售发票,伪造购销合同,虚构了购买350万元电力电缆的事实,并指令保管员填写虚假的材料入库单,又用写有150万和200万的两张空白发票平帐。并到财务报销。 

从案例看出沈某之所以能贪污350万,除其自身道德因素外,还表明A公司采购流程内部存在严重问题。 

1、电力电缆的请购审批和实际执行全由沈某一人完成,没有达到上述不相容职务相互牵制的问题,为虚假采购创造空间。 

2、采购和验收没有形成牵制。在采购过程中,采购人员不能同时担任验收职务,否则可能会造成采购人员购买假冒伪劣产品,本案例中虽然采购人和验收人为两个人,但由于保管员受沈某控制,实际上采购职务和验收职务没有起到相互牵制的作用,造成材料虚假入库。给公司造成重大损失。     

 

(二)、请购单控制制度。在确定物资采购时,必须由物资的使用部门根据未来一定期间的需要量,以填制“物资需求单”的方式提前通知物资保管部门,“物资需求单”有使用部门的制单、审核、批准人员签字。保管部门根据使用部门提供的需要量,再根据现有物资的库存量计算出请购量,正式提交“物资请购单”。经过物资保管部门主管签字的请购单报预算管理部门审批并会同采购部门、财务部门、确认制定采购计划。财务部门根据资金使用情况签署执行意见,采购部门将采购计划报主管领导批准、存档备案并办理招标订货手续。    

 

(三)、审批控制制度。根据企业生产、使用情况的实际需求,兼顾所需物资的特性,结合现有库存情况,制定出品种、数量、交货期较高准确性的采购计划,上报经营管理部门审批,金额较大的一类物资采购由经理办公会审批。对于计划内的采购项目,具有请购权的部门应严格按照计划执行进度办理请购手续;对于超计划和计划外代购项目,具有请购权的部门应对需求部门提出的申请进行审核后再办理请购手续,并报审批人审批,审批人根据其职责、权限以及实际需要进行审批。    

 

(四)、订货控制制度。经管部门提供附有供应商的价格表、质量等级、供应量、电话、地址的市场调研报告,并定期对供应商的信誉、价格、质量进行评估,建立包括价格、质量标准、折扣、付款条件、供应商信誉、电话、地址等供应商档案,从中筛选质量好、价格低、信誉好的供应商,由生产或销售部门、采购部门、财务部门、法律部门共同进行招标投标,最终确定供应商。采购部门具体办理订货手续签订订货合同及订货单,并将订货单及时传送给生产、销售、保管和会计等有关部门,以备合理安排生产、销售、收货和付款。企业对物资采购每年进行一次招投标,以增加现有供应商的竞争意识。 

 

(五)、货物验收控制制度。企业所订购的货物运到后先入验收库由业务部门开具入库通知单、验收单。质检部门按照国家标准、行业标准、企业标准进行质量检验,各类物资必须具备各种规定资质。验收合格后出具“质量检验合格单”或在验收单上加盖“质检合格”章。如不合格查明原因,并向主管书面报告,及时向供应商提出异议。验收人员根据入库通知单、验收单及所附有关质量证明书、合格证、技术图纸、装箱单、过磅单、发货明细对货物进行数量、质量验收。验收无误在验收单加盖“验讫”章。验收中发现数量、质量不符或数量短缺、损坏、无质量证明和技术资料等无法验收时,及时向供应主管书面报告。采购人员把盖章齐全的入库单、验收单、采购合同以及发票送到财务部门进行报账,物资会计要对所送来的单据核对、整理,无误后编制挂账通知单。     

 

(六)、货款支付控制制度。由采购请购单、订货单和验收单共同构成的收货业务完成后,会计部门就取得了供货方的发票、验收单和采购合同等表示货物已经验收入库并应支付货款或应付账款已经发生的原始凭证。这些原始凭证经过审核无误后,会计部门应该连续编号、及时、准确记录物资的增加和银行存款、预付账款的减少或应付账款的增加。如有部分退货,需从原发票中扣除后再办理结算。对物资的核算,必须根据企业的整体管理要求设置一级账户和明细账户并正确地进行记录。会计正确地进行计量并记入适当的账户和适当的期间,由专人按照约定的付款日期、折扣条件管理应付账款,已到期的应付账款须经有关授权人审批后方可办理货款结算与支付。    

 

(七)、会计稽核与对账制度。它一方面要求,无论是货款的支付,还是应付账款发生的记录,对进货业务涉及的所有原始凭证、记账凭证,都必须经过稽核人员或会计主管审核后方能记账;另一方面要求,对进货业务发生的应付账款必须及时、定期地与客户对账,防止债务虚列及由此造成的业务人员舞弊行为。           

 

五、采购业务内部控制存在的风险 

(一) 采购合同方面的风险  材料采购合同是以材料、设备等为标的的支出性经济合同。材料采购合同无论在数量上还是金额上都占经济合同中的大部分比例,其签订是否合理合法、履行是否到位,在一定程度上会引起企业成本与资金的波动,从而影响企业的经济效益,目前公司材料采购合同在签订、履行、结算等方面存在着一定的漏洞,主要表现在以下几个方面: 

(1) 签订虚假经济合同,套取资金。材料采购合同主要是由企业的计划部门和物资等相关部门负责签订的,如果缺乏监管,有些企业内部的合同经办人员为了谋求私利可能会与合同的对方当事人相互串通,签订虚假的经济合同,套取企业资金,给企业造成不必要的损失。 

(2) 价格虚高。合同条款表述不清,很多企业在签订合同时缺乏必要的市场调研,对市场信息掌握不够,未按市场行情及时调整价格,未进行招标,对价款组成部分的包装费、运输费缺乏明确约定等。此外,合同条款内容未按规范进行表述,容易使合同双方在供货时间、标的物规范及费用的负担上引起不必要的纠纷。 

(3) 合同条款执行不严,未能有效追究违约责任。有些企业材料采购合同条款中违约责任的规定形同虚设,不能严格予以执行,有些企业由于计划、仓储与验收、生产部门脱节,导致合同履行不力,甚至出现对方单位没能完全履约或者在货未到全的情况下全额付款,给企业造成经济损失。 

(4) 合同行为不正当。卖方为了改变在市场竞争中的不利地位,往往采取一些不正当手段,如对采购人员行贿套取企业采购标底,给与虚假优惠,以某些好处为诱饵公开兜售假冒伪劣产品等,以此损害公司的经济利益。 

 

(二) 采购成本方面的风险  影响材料采购成本的风险因素具体包括以下几个方面: 

(1) 采购前期费用。一般来说,材料供应计划确定以后,供应部门就回着手开始采购活动。采购的前期工作包括市场调查、质量评审、信用评估、供需洽谈及派出人员现场调查等。这个方面如果控制不好,就会出现信息失真、欺上瞒下、差旅费用过高等问题。 

(2) 采购价格。采购价格直接决定原材料的采购成本。一定量的产品最终所需的原材料的数量是一定的,因此采购价格的高低会极大影响产品制造成本。采购活动中经常出现的价格差,就是由供应者和采购者的市场信息不对称所致。供应者凭借较为充分的相关信息,常常占据较大的优势。 

(3) 采购批量。企业生产宏观的连续性和微观的周期性,决定了企业持续而且批量采购,采购次数越频繁,储备资金越低,资金周转率越高,但采购前期费用和采购价格就会越高。 

(4) 质量特性。不同产品所用的原材料质量等级不同,同一产品不同部位使用的原材料质量等级也不同,因此,应按其质量特性高低划分不同等级进行分类管理并实施不同控制。    

 

六、采购及付款业务的风险应对 

1、 采购合同风险的对策  针对采购合同中存在的问题,企业可以采取下列措施加以应对: 

(1) 对采购合同进行全方位内部审计。在采购合同审计中,应运用签约审计、结算审计与消耗审计策略应对合同风险。签约审计重点是针对材料采购合同中盲目采购、虚假采购和扩大消耗、虚增成本等问题。为防止不合理的采购造成库存积压和损失浪费现象,按照先平库、后采购的原则,审查采购计划的真实性、合理性,提高资金使用效率:另外,贯彻订货选厂、产品选型、质量选优、价格选廉、供货选块、服务选佳的宗旨,做好合同条款和价格的审计。结算审计是材料采购合同价款支付之前的最后一关,针对经常容易出现的高于合同约定结算、不按合同条款履行、结算手续不完善、结算多付款等问题,应该以合同约定为依据,做到物资验收单、运货单、发货单与合同书约定相符,入库产品的品种、规格、质量、价格与合同约定相符。消耗审计作为一中跟踪审计手段,主要目的是监督真实消耗,通过核实计划用量与实际用量之间的差异,防止实物短缺、物资散失及变卖行为,并提出相关的管理建议。 

(2) 审查采购合同价格。为确保采购合同价格审定的科学、合理与公平,企业可以根据实际情况,采取以下价格审查方法。一是价格咨询法。对于价格变动频繁且市场用量较大的通用材料,以及价格相对公开的产品,利用上网咨询、电话咨询等方式,掌握当期价格的升降幅度以及变动因素,从而提供合理的市场参考价格。二是中标价格法。按照《招投标法》的规定,对大宗物资、大宗材料,采取货比三家的招标采购方式,落实中标价格和中标品种。三是最高限价法。对政府定价的产品和价格相对稳定且价值较低的物资,根据历史资料,直接实行最高限价。四是价格库应用法。在建立管理信息系统的企业,凡是已经签约过的价格全部存放在价格数据库中,随时调阅、修正,实行自动比价。五是成本测算法。对新产品和特殊加工制作产品实施成本测算,依据产品的科技含量和技术标准,测算人工、材料、机械费用,科学确定产品价格。 

 

2.采购成本风险的对策  控制采购成本应从两个层面入手即从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境,即COSO(全国虚假财务报告委员会下属的发起人委员会)报告中所说的控制环境和控制活动,并不断从这两个方面持续改进。    

(1)充分进行采购市场的调查和信息收集。一个企业的采购管理要达到一定水平,应充分注意对采购市场的调查和信息的收集整理。只有这样,才能充分了解市场的状况和价格走势,使自己处于有利地位,如有条件,企业可设专人从事这方面工作,定期形成调研报告。 

(2)建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度,不仅能规范企业的采购活动,提高效率,杜绝部门之间扯皮,还能预防采购人员的不良行为,采购制度规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门(特别是财务部门)的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如,可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价,然后选择供应商,并把所选的供应商及其报价填在请购单上,还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等,以供财务部门或内部审计部门稽核。 

(3) 建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案,供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外,还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行帐号等,每一个供应商档案都应经过严格审核才能归档。企业的采购必须在以归档的供应商中进行。供应商档案应定期或不定期的更新,并有专人管理。同事要建立供应商准入制度。重点材料的供应商须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入,如有可能要到供应商生产地实地考核。企业要制定严格的考核程序和指标,要对考核的问题逐一评分,只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。 

(4) 建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有的采购材料建立价格档案。对每一批采购物品的报价,应首先与归档的材料价格进行比较,分析价格差异原因,如无特殊原因,原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平,否则要作出详细说明。对于重点材料的价格,要建立价格评价体系,由公司有关部门组成价格评价组,定期收集有关的供应价格信息,以此分析、评价现有的价格水平,并对归档的价格档案进行评价和更新。可以一季度或半年进行一次。 

(5) 选择有利的付款条件。如果企业资金充裕,或者银行利率较低,可采用现金交易或货到付款的方式,这样往往能带来较大的价格折扣。此外,对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也要格外注意。 

(6) 把握价格变动的时机。材料价格会经常随着季节、市场供求情况而变动。因此,采购人员应注意价格变动规律,把握采购时机。如企业所用的主要原材料价格不断上升,采购部门能把握好时机和采购数量,就会给企业带来很大的经济效益。  (7) 以竞争招标的方式牵制供应商。对于大宗物料采购,一个有效的方法是实行竞争招标。此举往往能通过供应商的相互比价,最终得到底线的价格。此外,对同一种材料,应多找几个供应商,通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制,从而使公司在谈判中处于有利地位。 

(8) 向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购,可以减少中间环节,降低采购成本,同事制造商的技术服务、售后服务会更好,另外,有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购,以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。    

 

七、采购业务内部控制应注意的问题   

(一)编制需求计划和采购计划   采购业务从计划(或预算)开始,包括需求计划和采购计划。企业实务中,需求部门一般根据生产经营需要向采购部门提出物资需求计划,采购部门根据该需求计划归类汇总平衡现有库存物资后,统筹安排采购计划,并按规定的权限和程序审批后执行。该环节的主要风险是:需求或采购计划不合理、不按实际需求安排采购或随意超计划采购,甚至与企业生产经营计划不协调等。   主要管控措施:第一,生产、经营、项目建设等部门,应当根据实际需求准确、及时编制需求计划。需求部门提出需求计划时,不能指定或变相指定供应商。对独家代理、专有、专利等特殊产品应提供相应的独家、专有资料,经专业技术部门研讨后,经具备相应审批权限的部门或人员审批。第二,采购计划是企业年度生产经营计划的一部分,在制定年度生产经营计划过程中,企业应当根据发展目标实际需要,结合库存和在途情况,科学安排采购计划,防止采购过高或过低。第三,采购计划应纳入采购预算管理,经相关负责人审批后,作为企业刚性指令严格执行。 

 

(二)请购   请购是指企业生产经营部门根据采购计划和实际需要,提出的采购申请。该环节的主要风险是:缺乏采购申请制度,请购未经适当审批或超越授权审批,可能导致采购物资过量或短缺,影响企业正常生产经营。   

主要管控措施:

第一,建立采购申请制度,依据购买物资或接受劳务的类型,确定归口管理部门,授予相应的请购权,明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。企业可以根据实际需要设置专门的请购部门,对需求部门提出的采购需求进行审核,并进行归类汇总,统筹安排企业的采购计划。

第二,具有请购权的部门对于预算内采购项目,应当严格按照预算执行进度办理请购手续,并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目,应先履行预算调整程序,由具备相应审批权限的部门或人员审批后,再行办理请购手续。

第三,具备相应审批权限的部门或人员审批采购申请时,应重点关注采购申请内容是否准确、完整,是否符合生产经营需要,是否符合采购计划,是否在采购预算范围内等。对不符合规定的采购申请,应要求请购部门调整请购内容或拒绝批准。 

 

(三)选择供应商   选择供应商,也就是确定采购渠道。它是企业采购业务流程中非常重要的环节。该环节的主要风险是:供应商选择不当,可能导致采购物资质次价高,甚至出现舞弊行为。   

主要管控措施:

第一,建立科学的供应商评估和准入制度,对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查,确定合格的供应商清单,健全企业统一的供应商网络。企业新增供应商的市场准入、供应商新增服务关系以及调整供应商物资目录,都要由采购部门根据需要提出申请,并按规定的权限和程序审核批准后,纳入供应商网络。企业可委托具有相应资质的中介机构对供应商进行资信调查。             

第二,采购部门应当按照公平、公正和竞争的原则,择优确定供应商,在切实防范舞弊风险的基础上,与供应商签订质量保证协议。 

第三,建立供应商管理信息系统和供应商淘汰制度,对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和考核评价,根据考核评价结果,提出供应商淘汰和更换名单,经审批后对供应商进行合理选择和调整,并在供应商管理系统中作出相应记录。 

 

(四)确定采购价格   如何以最优“性价比”采购到符合需求的物资,是采购部门的永恒主题。该环节的主要风险是:采购定价机制不科学,采购定价方式选择不当,缺乏对重要物资品种价格的跟踪监控,引起采购价格不合理,可能造成企业资金损失。   

主要管控措施:

第一,健全采购定价机制,采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式,科学合理地确定采购价格。对标准化程度高、需求计划性强、价格相对稳定的物资,通过招标、联合谈判等公开、竞争方式签订框架协议。

第二,采购部门应当定期研究大宗通用重要物资的成本构成与市场价格变动趋势,确定重要物资品种的采购执行价格或参考价格。建立采购价格数据库,定期开展重要物资的市场供求形势及价格走势商情分析并合理利用。 

 

(五)订立框架协议或采购合同   框架协议是企业与供应商之间为建立长期物资购销关系而作出的一种约定。采购合同是指企业根据采购需要、确定的供应商、采购方式、采购价格等情况与供应商签订的具有法律约束力的协议,该协议对双方的权利、义务和违约责任等情况作出了明确规定(企业向供应商支付合同规定的金额、结算方式,供应商按照约定时间、期限、数量与质量、规格交付物资给采购方)。该环节的主要风险是:框架协议签订不当,可能导致物资采购不顺畅;未经授权对外订立采购合同,合同对方主体资格、履约能力等未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈,可能导致企业合法权益受到侵害。   

主要管控措施:

第一,对拟签订框架协议的供应商的主体资格、信用状况等进行风险评估;框架协议的签订应引入竞争制度,确保供应商具备履约能力。

第二,根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况,拟订采购合同,准确描述合同条款,明确双方权利、义务和违约责任,按照规定权限签署采购合同。对于影响重大、涉及较高专业技术或法律关系复杂的合同,应当组织法律、技术、财会等专业人员参与谈判,必要时可聘请外部专家参与相关工作。

第三,对重要物资验收量与合同量之间允许的差异,应当作出统一规定。 

 

(六)管理供应过程   管理供应过程,主要是指企业建立严格的采购合同跟踪制度,科学评价供应商的供货情况,并根据合理选择的运输工具和运输方式,办理运输、投保等事宜,实时掌握物资采购供应过程的情况。该环节的主要风险是:缺乏对采购合同履行情况的有效跟踪,运输方式选择不合理,忽视运输过程保险风险,可能导致采购物资损失或无法保证供应。   

主要管控措施:

第一,依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况,对有可能影响生产或工程进度的异常情况,应出具书面报告并及时提出解决方案,采取必要措施,保证需求物资的及时供应。

第二,对重要物资建立并执行合同履约过程中的巡视、点检和监造制度。对需要监造的物资,择优确定监造单位,签订监造合同,落实监造责任人,审核确认监造大纲,审定监造报告,并及时向技术等部门通报。

第三,根据生产建设进度和采购物资特性等因素,选择合理的运输工具和运输方式,办理运输、投保等事宜。

第四,实行全过程的采购登记制度或信息化管理,确保采购过程的可追溯性。 

 

(七)验收   验收是指企业对采购物资和劳务的检验接收,以确保其符合合同相关规定或产品质量要求。该环节的主要风险是:验收标准不明确、验收程序不规范、对验收中存在的异常情况不作处理,可能造成账实不符、采购物资损失。   

主要管控措施:

第一,制定明确的采购验收标准,结合物资特性确定必检物资目录,规定此类物资出具质量检验报告后方可入库。

第二,验收机构或人员应当根据采购合同及质量检验部门出具的质量检验证明,重点关注采购合同、发票等原始单据与采购物资的数量、质量、规格型号等核对一致。对验收合格的物资,填制入库凭证,加盖物资“收讫章”,登记实物账,及时将入库凭证传递给财会部门。物资入库前,采购部门须检查质量保证书、商检证书或合格证等证明文件。验收时涉及技术性强的、大宗的和新、特物资,还应进行专业测试,必要时可委托具有检验资质的机构或聘请外部专家协助验收。

第三,对于验收过程中发现的异常情况,比如无采购合同或大额超采购合同的物资、超采购预算采购的物资、毁损的物资等,验收机构或人员应当立即向企业有权管理的相关机构报告,相关机构应当查明原因并及时处理。对于不合格物资,采购部门依据检验结果办理让步接收、退货、索赔等事宜。对延迟交货造成生产建设损失的,采购部门要按照合同约定索赔。 

 

(八)付款   付款是指企业在对采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等内容审核无误后,按照采购合同规定及时向供应商办理支付款项的过程。该环节的主要风险是:付款审核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严,可能导致企业资金损失或信用受损。   

主要管控措施:企业应当加强采购付款的管理,完善付款流程,明确付款审核人的责任和权力,严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等相关内容,审核无误后按照合同规定,合理选择付款方式,及时办理付款。要着力关注以下方面:

第一,严格审查采购发票等票据的真实性、合法性和有效性,判断采购款项是否确实应予支付。如审查发票填制的内容是否与发票种类相符合、发票加盖的印章是否与票据的种类相符合等。企业应当重视采购付款的过程控制和跟踪管理,如果发现异常情况,应当拒绝向供应商付款,避免出现资金损失和信用受损。

第二,根据国家有关支付结算的相关规定和企业生产经营的实际,合理选择付款方式,并严格遵循合同规定,防范付款方式不当带来的法律风险,保证资金安全。除了不足转账起点金额的采购可以支付现金外,采购价款应通过银行办理转账。

第三,加强预付账款和定金的管理,涉及大额或长期的预付款项,应当定期进行追踪核查,综合分析预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等情况,发现有疑问的预付款项,应当及时采取措施,尽快收回款项。 

 

(九)会计控制   会计控制主要指采购业务会计系统控制。该环节的主要风险是:缺乏有效的采购会计系统控制,未能全面真实地记录和反映企业采购各环节的资金流和实物流情况,相关会计记录与相关采购记录、仓储记录不一致,可能导致企业采购业务未能如实反映,以及采购物资和资金受损。   

主要管控措施:

第一,企业应当加强对购买、验收、付款业务的会计系统控制,详细记录供应商情况、采购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、退货情况、商业票据、款项支付等情况,做好采购业务各环节的记录,确保会计记录、采购记录与仓储记录核对一致。

第二,指定专人通过函证等方式,定期向供应商寄发对账函,核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项,对供应商提出的异议应及时查明原因,报有权管理的部门或人员批准后,做出相应调整。

 

 

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