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上市公司内部控制手册二十三

来源:本站  作者:匿名  发布:2020/3/16  浏览次数:119

  
6 成本管理业务流程-施工企业
一、业务目标    

确保工程项目成本支出符合国家法律、法规及企业内部会计制度的要求;    
    
保证项目发生的所有支出均被及时、准确地记入项目成本科目,确保企业财务信息真实、准确、完整;    
   
落实企业成本管理战略,控制成本支出,提高企业效益。    

二、业务风险    
    
成本管理不符合国家法律、法规及企业内部会计制度的要求,可能遭受处罚,发生经济及信誉的损失;    
成本核算不准确,企业收支和效益结果反映不真实,可能导致财务报告信息不真实、不完整;    
不能真实地反映企业成本管理现状,导致企业管理失败,决策出现失误。    

三、业务范围    
该子流程主要描述中国建筑股份有限公司(以下简称“股份公司”)施工企业成本管理的相关业务流程,主要包括标价分离与项目管理目标责任书的签订、项目成本策划、成本控制、考核兑现、工程施工成本归集的相关业务流程,在执行成本管理业务流程中,应确保不相容职责相互分离。    

四、业务流程描述    
1 标价分离与项目管理目标责任书的签订
投标报价交底    
股份公司及各级公司在收到中标通知书后5日内,营销报价部门投标报价主管人员以书面交底或交底会议形式向公司工程管理部、合约部、成本管理部等部门以及已确定(或拟任)的项目经理和项目合约经理进行投标交底。采取书面交底时,相关部门须在《投标报价交底通知书》上签字确认;采取交底会议形式交底时,参加会议人员在《投标报价交底会议纪要》上签字确认。投标报价主管人员对各部门及项目部提出的问题予以解释,并提供以下数据与资料(含电子版):    
——投标阶段的招(议)标文件、答疑文件、中标通知书    
——投标文件、投标成本测算书    
总包合同签订后20日内,公司相关部门向成本管理部提供标价分离所需的下列资料:    
——招(议)标文件、投标文件、中标文件以及投标成本测算、投标报价交底、营销交底等资料;    
——与发包人签订的施工合同、补充协议、会议纪要及其它相关文件;    
——招标图纸、合同图纸或施工图纸;    
——经公司批准的优化施工组织设计;    
——劳务分包合同、专业分包合同、物资采购合同、机械租赁合同及周转料具租赁合同等;    
——公司制定的费用支出标准和公司确认的地区采购单价等;    
——其它数据和资料。    
标准成本测算    
工程总包合同签订后在规定的时间内,成本管理部主管人员完成项目标准成本测算,编制《项目标准成本测算书》,报成本管理部经理审核签字确认。    
标准成本测算完成时间参考表    
工程类别    
项目类型    
完成时间    
完成工作内容    
清单报价项目    
合同签订后30天内    
标准成本测算    
费率标项目    
合同签订后60天内    
标准成本测算    
结构复杂及群体项目    
合同签订后90天内    
标准成本测算    
土建工程    
“三边”工程    
合同签订后30天内    
确定分离原则,测算出可预先测出的现场管理费、临设费和其它包干费,主体按出图情况进行节点分离。    
安装工程    
所有项目    
合同签订后30天内    
标准成本测算    
装饰工程    
所有项目    
合同签订后30天内    
标准成本测算    
责任成本确定  
标准成本测算完成后10日内,根据项目标准成本、项目管理水平及可采取的成本降低措施等,成本管理部与项目部协商确定项目责任成本及成本降低率(额),经协商一致后,编制《项目责任成本测算书》,经成本管理部经理审核签字确认后报公司总经济师,总经济师审核签字确认。    
签订项目管理目标责任书     
项目责任成本确定后10日内,完成《项目管理目标责任书》的签订工作。成本管理部主管人员填写《项目管理目标责任书》,经成本管理部经理审核签字后,公司合约、物资、工程质量、安全、技术、财务资金、人力资源部等部门进行评审会签,经公司总经济师审核签字确认,形成《项目管理目标责任书》正式文本,由公司总经理、项目经理分别代表公司、项目部在《项目管理目标责任书》上签字后生效。    
《项目管理目标责任书》包括委托人(甲方)与受托人(乙方)名称、工程概况、质量安全目标、项目责任成本、成本降低率(额)、双方责任、奖惩与考评兑现等内容。   
责任成本调整     
当出现符合责任成本调整条件时,项目部商务经理编制《项目责任成本调整报告》,详细说明调整的原因、计算依据、分析资料等内容,经项目经理审核签字后报公司成本管理部。    
成本管理部在收到项目部调整报告后15日内完成项目责任成本调整的复核及确认工作,成本管理部主管人员进行分析、复核,确定项目责任成本调整额度,编制《项目责任成本调整审批单》,经成本管理部经理审核签字确认后报公司总经济师,经总经济师审批后由成本管理部调整项目责任成本。    
调整条件   
当施工过程中,出现重大设计变更及其它原因引起的重大工程量、价格增减时可以调整项目责任成本。    

2 项目成本策划     
《项目管理目标责任书》签订后,项目经理组织项目部商务经理及工程质量、技术、安全、物资等部门主管人员进行项目成本管理策划,详细分析影响项目成本的风险因素、制定可采取的成本降低措施,确定项目计划成本及项目岗位计划成本分解指标。根据项目成本策划结果,项目商务经理编制《项目成本策划书》,经项目部物资主管、技术负责人、商务经理、项目副经理会签后报项目经理,项目经理审核签字后报公司成本管理部。    
收到项目部《项目成本策划书》后,公司成本管理部经理组织工程管理、技术质量、安全、物资、合约、财务资金等部门对《项目成本策划书》进行评审会签,经公司总经济师审批签字后返回项目部。    
项目部收到经公司审批的《项目成本策划书》后,由项目经理代表项目部与各管理岗位人员签订《项目岗位成本管理目标责任状》,责任状包括岗位工作职责范围、量化指标、工资收入标准、风险抵押金缴纳金额、项目奖励分配约定,及未履行工作职责、未完成约定指标而应承担的责任等。    

3 成本控制     
组织召开项目成本分析会议  
项目施工过程中,项目部定期(按月或按节点)组织召开项目成本分析会议,进行项目成本分析,根据成本分析会议内容,项目部商务人员编制《月度或节点项目成本分析报表》,经项目商务经理、物资主管审核签字后报项目经理,项目经理审核签字后报公司成本管理部。    
成本检查   
收到项目部的《月度或节点项目成本分析报表》后,公司成本管理部主管人员对项目《月度或节点项目成本分析报表》进行核实并分析,发现问题及时纠偏,成本管理部主管人员编制《月度项目成本分析报告》,经成本管理部经理审核签字后报公司总会计师审批,经总经济师审核签字后由成本管理部反馈给各项目部,项目商务经理及相关部门根据《月度项目成本分析报告》做好整改落实工作。     
公司成本管理部按季度组织公司相关部门对项目成本管理工作进行检查,检查人员做好《项目成本管理工作检查记录》,详细记录项目成本管理工作运行情况、存在的问题与不足以及改进的措施等,成本管理部主管人员根据检查记录,编制《公司成本管理工作分析报告》,经成本管理部经理审核签字后报公司总经济师审批(参见3.2.1流程),由成本管理部反馈给各项目部,项目商务经理及相关部门据此做好整改落实工作。   
季度成本管理工作检查可结合项目过程考核兑现同步进行。    
建立项目成本管理台账    
项目部建立并登记项目成本管理台账,由项目部商务人员根据成本分析报表登记项目成本台账,经项目部商务经理复核签字确认。成本台账详细记录项目责任成本、项目计划成本、项目实际成本的支出及对比情况等内容。    
成本分析要求 
项目成本分析在工程项目形象进度、实际已完工作量、实际成本三同步的基础上进行,由项目全员参与。   
通过成本分析比较计算考核期项目效益情况,分析成本偏差的原因,制定纠偏措施。   
通过分析检验《项目岗位成本管理目标责任状》确定的目标完成情况,找出项目成本盈亏的原因并加以改进。    
项目成本应注重数据分析,在简单文字叙述的基础上列表说明,有事实、有依据、有数量,并附分析明细资料,包括收入确认的明细资料、成本支出的明细资料。    

4 考核兑现    
过程考核兑现
工程进度达到《项目管理目标责任书》规定的兑现节点时,项目商务经理整理归集有关项目责任成本、实际成本等项目成本资料,会同项目物资主管、成本核算人员编制《项目节点成本考核分析报告》,经项目经理审核签字后报公司成本管理部审批。    
收到项目部《项目节点成本考核分析报告》后,成本管理部主管人员根据《项目管理目标责任书》规定,对项目节点成本分析报告进行审核、计算奖惩金额,编制《项目节点考核兑现审批书》,经成本管理部经理审核签字,成本管理部组织公司工程管理、技术质量、安全、物资、财务资金、人力资源等相关部门评审会签,各部门评审签署意见后报公司总经济师审核,经总经济师审核签字后报公司总经理审批。   
公司总经理签字审批后,成本管理部将考核兑现结果反馈给项目部,项目经理组织项目副经理、技术负责人、商务经理及各部门主管人员,制定分配方案,编制《兑现奖(罚)金分配表》,经项目经理签字后报公司人力资源部,人力资源部审核无误后编制正式分配表,经公司总经理签字后,交公司财务部办理付款手续。   
竣工考核兑现    
工程交工达到竣工兑现条件后,项目商务经理编制《项目竣工成本分析报告》及《项目管理目标责任书>兑现申报书》,经项目经理审核签字后报公司成本管理部。
竣工兑现必须同时具备的条件    
——项目已交竣工,总包与分包结算已审定,实际成本已核定,债权债务已确认;    
——项目的应收、应付账款核实无误:应收账款、应收账款附有与账面余额相符的对账单;    
——项目其它应收款(含备用金)清理完毕,不留余额;    
——项目独立对外缴纳税费的,应有缴纳税费的票据;    
——公司已出具审计报告。    
收到《项目竣工成本分析报告》及《项目管理目标责任书>兑现申报书》后,成本管理部主管人员审核后编制《项目竣工考核兑现书》,经成本管理部经理审核签字后,组织公司相关部门进行评审,各部门主管人员评审会签后交公司审计部门进行审计,审计部门审计主管人员对《项目竣工考核兑现书》与《项目竣工成本分析报告》及相关资料进行审计并出具审计报告(参见第二十三章《内部审计》之《内部审计业务流程》的相关流程描述)。
根据相关部门审核意见及审计报告,公司成本管理部主管人员计算兑现奖惩结果,《项目竣工考核兑现书》经公司总经济师、公司总经理审核签字后反馈给项目部    
项目竣工兑现奖(罚)金分配。   

5 工程施工成本归集核算   
原始单据的提交与收集     
每月末,项目部各部门提交当月经济业务原始凭证及相关审批单据:    
预结算管理人员编制《月度分包预(结)算书》、《月度机械设备租赁费预(结)算书》,经商务经理审核签字后报项目经理,项目经理审核签字后报公司财务部;  
物资管理人员根据月度材料验收单、发(退)料单、租赁合同等资料编制《月度材料物资收发存报表》、《月度周转材料摊销及租赁费计算表》,经物资主管审核签字后报项目经理,项目经理审核签字后报公司财务部; 
公司人力资源部工资管理岗位人员根据项目考勤及项目人员工资标准编制《月度工资计算表》,经人力资源部经理审核签字后报公司经理,公司经理审核签字后交财务部办理工资发放手续;    
其他项目成本支出原始单据,经办人在原始单据上签字,项目相关部门主管人员签字证明,经项目经理审核签字后交财务部办理报销手续。   
在收到各原始单据后,财务部项目成本核算会计对原始单据进行审核,审核无误后进行账务处理,编制成本记账凭证,财务部主管会计审核记账凭证,审核无误后在记账凭证上签章确认。 项目成本核算  
工程施工成本归集的会计科目包括一级会计科目“工程施工”,“工程施工”科目下设二级科目进行明细核算,分别为“人工费”、“材料费”、“机械使用费”、“其他直接费”、“现场经费”。“现场经费”二级科目下实行三级明细核算,详见《股份公司会计制度》。    

五、相关制度目录    
1 《中国建筑股份股份公司公司会计制度》     
2 《中国建筑股份股份公司项目成本管理办法》     

六、主要控制点    
1 项目标准成本、责任成本确定     
2 项目责任成本调整     
3 项目管理目标责任书签订     
4 项目成本策划书的编制与审核     
5 成本过程控制     
6 项目节点考核及竣工兑现考核     
7 工程施工成本归集与核算的审核     

七、检查资料    
1 投标报价交底通知书及投标报价交底会议纪要     
2 项目标准成本测算书、责任成本测算书及相关资料     
3 项目管理目标责任书     
4 项目责任成本调整报告     
5 项目责任成本调整审批单    
6 项目成本策划书    
7 项目岗位成本管理目标责任状     
8 月度或节点项目成本分析报表     
9 月度项目成本分析报告     
10 项目成本管理工作检查记录
11 公司成本管理工作分析报告
12 项目成本管理台帐     
13 项目节点成本考核分析报告
14 工程施工明细账及总账
15 项目发分包结算书     
16 项目节点考核兑现书     
17 《项目管理目标责任书》兑现申报书
18 项目竣工考核兑现书     
19 考核兑现奖(罚)分配表     
20 月度分包预(结)算书     
21 月度机械设备租赁费预(结)算书     
22 月度材料物资收发存报表 
23 月度周转材料摊销及租赁费计算表     
24 月度工资计算表     
25 记账凭证    

八、业务流程图(略)

 

 

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