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为什么流程工作没落到实处,也没体现出价值?

来源:巨灵鸟软件  作者:进销存软件  发布:2017/4/7  浏览次数:385

前段时间,我收到一封email,是一个企业流程团队的负责人给我发来的,他的信中充满了困惑,不知道流程工作如何真正做出价值。
 
    金老师:
 
    我到一家制造企业,已经有八个月的时间。从最初的信心百倍、干劲十足到今日的力不从心、拖延抱怨,似乎很快进入了一个恶性循环的怪圈。
 
    在这家企业,老板非常重视流程管理,希望建立扁平化的组织、流程化的团队,各种大大小小、他寄予较高期望的事情都会交给流程部门去牵头或是推动,流程部门老大在公司也比较有威望。流程部门建立一年以来,做了许许多多包括流程优化项目、流程优化任务在内的各种管理改善工作,但是却收效甚微。
 
    公司的业务发展非常迅速,业务部门的业务工作非常繁忙,但是在老板的大力推动下,各个部门的管理者也都尽力完成各种管理改进、流程优化工作。但是大部分工作却都是虎头蛇尾,耗费较大精力建立的流程、制度或处理机制,一到启动实施时就“洋相百出”,或者说还没开始执行就已经夭折,因为根本就没有几个人会按照新的流程去操作。监控、检查,流程部门跟在屁股后面牟足劲儿的催,就是不见效果。没效果大家就开始推崇罚款制度,但是问题也并未见多大改善。
 
    原本我是怀着一腔抱负准备有所成就的,但这八个月的日子回想起来,并没有实现原来深入了解业务、把流程管理工作做到落到实处的期望!
 
    最近我在思考问题出在哪里?流程管理的价值究竟如何体现?如何保证管理优化落地见效?
 
    Jenny  2014年7月21日
 
    看完这封邮件,我思考了一会,回复了邮件。
 
    Jenny,您好!
 
    因为很多细节我不是很了解,所以,我先根据您提供的信息做初步判断并给出我的建议。
 
    首先,你们公司的老板对流程工作的支持是足够的,毕竟一年的时间内,在老板指派下已经成立了那么多的流程优化项目,而且过程中老板也“大力推动”。实际上,“缺乏来自公司高层的支持”往往是80%企业推动流程工作最终导致失败的最主要的原因。很庆幸,你们企业不存在这个问题。
 
    其次,你们流程部门领导在公司内部很有威望,这也是值得庆幸的一件事,很多企业最终流程工作推动不起来,就是因为流程部门有“雄心壮志”但苦于“角色卑微”干着急。
 
    所以,从以上两点可以看出,你们企业开展流程工作的条件算是“得天独厚”,也就是说,至少在流程的“势”方面问题不大。
 
    但,为何又“虎头蛇尾”“洋相百出”“还没开始执行就已经夭折”“不见效果”“问题也并未见多大改善”?
 
    我个人判断主要问题可能在“术”上,即流程优化的方法上。在列举可能的具体问题前,你可以先问自己几个问题:
 
    1、那么多流程优化项目,你都能准确说清楚量化的价值吗?
 
    2、如果能说清楚量化的价值,这些价值是在项目启动前被各业务部门达成充分共识的吗?
 
    3、每个项目的优化价值、核心问题、大致的优化思路、所需资源、潜在风险,这几点在项目正式启动前,各相关业务部门有通过研讨达成充分共识吗?
 
    4、各流程优化项目,内部都有成立正式的、且业务部门牵头的组织吗?
 
    如果我的判断没错,我相信以上几个问题在你们公司很难得到肯定的回答。我以前在企业成功推行过流程工作,现在在咨询公司给更多企业推行流程工作。我的经验是,流程工作的价值首先来自优化工作,说白了就是解决了多少业务部门的问题。流程优化工作价值是否能最终得到体现,重点不在于督促、检查甚至考核惩罚,而在于二个东西:价值共识及科学方法;
 
    很多公司常见的工作模式是:老板认为一个问题很重要,然后交代给流程部门牵头搞定。然后流程部门召集相关部门开会推动,最终因为(1)业务部门不认可该问题(2)问题不清晰(3)问题过大没分解锁定(4)各部门对问题理解差异大(5)各部门对项目边界理解不一致(6)各部门对此项目利益诉求不一致(7)没有量化共识的目标(8)没有正式项目组织(9)流程部门牵头,最终演变为“皇上不急太监急”,或流程部门成了“夹心饼”和“传声筒”及“挡箭牌”(10)没有一致的行动计划(11)业务部门忙(12)没有人真正理解端到端业务,各部门“各抒己见”(13)缺少IT等部门的支持(14)缺少阶段性向领导汇报及评审 等各种原因,导致大多数项目“凶多吉少”。
 
    出现这些问题的核心就是因为大家没有对项目价值达成充分共识,也没有科学的方法来控制项目质量和风险。 
 
    我的建议是:
 
    1、企业首先要重视流程优化项目立项工作。
 
    说通俗一点就是不要轻易地去启动一个项目,一个项目如果被正式立项,至少满足几个条件:
 
    (1)主管领导支持,获得项目的“势”;
 
    (2)各业务部门对项目的核心要素达成充分共识,即对核心问题、优化思路、各类资源(人/财/IT等)投入、潜在风险、优化目标及价值,没有基本的共识不要启动项目;
 
    (3)成立专门的项目小组,指定业务部门承担项目经理并负责向领导汇报成果。
 
    2、设计科学的流程优化方法来确保项目运作质量和风险。
 
    整个项目运作的过程,应该是分阶段的,并且设置几个里程碑,一定要严格一步步推进,而不是一股脑推动。
 
    即只有搞清楚流程现状问题分析,才能设计优化方案,只有设计好方案评审通过后才能做IT开发,只有IT开发完成并完成测试才能做新旧流程切换。
 
    很多企业流程工作出现问题就是不重视阶段划分,比如我就见到很多失败的情况(1)最终项目失败了,仍没有一个人能真正把流程的端到端真实现状完整描述清楚;(2)项目夭折了,还没有真正完成问题分解和聚焦,甚至没人能真正说出核心本质问题是什么;(3)IT开发完,大家还在讨论流程设计的问题。而且,分阶段还有一个好处是,可以设置一些里程碑评审汇报点,比如流程现状问题分析汇报、流程优化方案设计汇报、流程优化成果汇报等等。
 
    3、流程部门要做好背后的英雄。
 
    我以前在企业推行流程工作时,我也经常会遇到领导交代的问题不清晰不聚焦、业务部门繁忙等几乎所有企业流程管理团队都会面临的问题。
 
    首先,我想告诉你的是,面临这些问题是正常的、常态的而且是必然的。
 
    或者说,解决这些问题是做好流程工作的前提,流程工作无法回避这些问题,也不能假设这些问题不存在怎么办。
 
    我在企业很好地解决了这些问题,我的两点心得是:
 
    (1)正确和积极的双赢心态。要有“我帮助业务部门解决问题,他们获得价值就会认可我工作,我才会被尊重,进而获得职业成就感和成功”。所以,在企业流程文化不是非常成熟的环境下,我会做大量的点对点沟通,通过我与ABCD多个部门的点对点沟通,我理解端到端业务+分解和尝试锁定本质问题+得到初步解决方案+了解各业务部门利益价值诉求及分歧点。如果做不到这一点,流程管理团队是很难获得成功的,因为在大多数企业大多数流程问题,各部门视角所限,就是需要有一个第三方端到端把控业务,并且能综合各部门建议形成整体解决思路方案,并且引导大家从思路一步步走到落地。所以,从这一点上来讲,我觉得在企业做流程管理,要有较强的组织推动及变革能力,而不是简单的提供流程管理的方法。
 
    (2)多提炼总结适合企业的科学方法。最终通过方法的力量实现流程优化工作流程化、模版化,最终实现工作质量的有序、可控。
 
    因为你这个问题算是比较典型,所以我也做了较为详细的建议,希望对您有所启发。
 
    如有其他问题,再交流。
 
    金国华
 
    其实这位企业的流程管理人员所说的问题,相信在很多企业的流程管理工作中,都或多或少会出现,希望我的邮件,能给各位读者带来帮助和启发。

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