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为何生产计划做不好,生产管理混乱

来源:巨灵鸟软件  作者:进销存软件  发布:2017/4/22  浏览次数:2529

企业计划功能的薄弱是导致许多中小企业生产管理混乱的原因,许多老板也明白这一点,但是因为没人能将计划做好,常常设了计划员或计划部也没有实际的用处,于是老板们只能接受这个事实:混乱的生产。为什么,诸多的中小企业的生产计划都做得很差呢?生产为什么会那么混乱呢?文章篇幅很长,但值得花上几分钟细细品读。

第一:企业的导向有问题

    许多中小企业的老板都是业务出身,都知道没有业务就没有利润,业务是利润的源泉,所以,他们非常注重客户的要求和反应,一切围绕着客户转,对于与客户打交道的人——业务人员也赋予了高于一般管理者的权力,致使企业完完全全成为了客户的附属和车间,而客户的类型和需要又是多种多样、千变万化的,企业的资源都是有限的,满足了甲客户的要求,就难以同时满足乙客户的要求,有时候刚按客户的来做,客户可能又更改了要求!总之,企业的一切都随着客户的变化而波动,企业总是在追赶着客户的脚步,却又永远无法追上。

    从理论上来说,以客户为中心是现代企业的经营理念,企业应该随着客户的需要而动,但从操作层面上来讲,这却是一句空话,因为每一个企业的存在,首先是为了自身的赢利,企业的目的是为了自己,而为了达到这个目的,它不得不去关注客户的需要,可见,自身的自存和赢利是目的,满足客户的需要是手段,那么当企业为了满足客户需要而陷入一片混乱,并且付出了企业不能承受的成本和代价时,企业就应该反思自己的行为模式了,企业应该思考自己怎样才能过得更好。

    当企业思考自己怎样才能过得更好的时候,管理就开始提上了议事日程,过去单纯拼市场的做法,就开始转向既靠市场更靠内部管理的阶段,企业经营的目光开始内、外兼顾,企业的行为开始走向了自我控制。

    计划部门就是企业自我控制的关健部门,因为一切外部客户的要求和信息要变成企业的行为,都需要通计划的过滤和干预,企业开始逐渐懂得,既要满足客户需求,但又应该有所选择的去满足,既要按客户的要求去做,但又必须将客户的要求纳入到企业的整体目标中来,满足客户需求,并非百分之百的听命于客户,而是通过积极主动的引导和沟通达成一致,成为企业和客户的共同需要,然后动用企业资源去达成这个共同的目标。

    在这里,对客户需求干预是必须的,而有效干预的前提就是选择,选择适合于企业的客户,选择与企业的现有能力和资源相适应的客户,而不是满足所有的客户,是既兼顾这客户需要又兼顾自己需要的前提,所以,强调企业自身的目标和需要并不与“以客户为中心”相矛盾,只有当企业面对市场,什么客户都想抓住,任何一份订单都不愿放弃的时候,这两种目标,即“以企业赢利为目标”和“以客户为中心”才是尖锐对立的,而当企业有选择的对待客户的订单,当企业找准了适合自己的客户时,企业的赢利目标和以客户为中心的理念才会相辅相成,合二为一。

    所以确切的说,当企业面临一种两难选择时,即意味着企业还没有真正的做出自己的特色,还没有在市场上取得清晰而准确的定位,还摇摆不定,究竟想与哪些客户做生意还不很清楚,此时,他们想跟世界上所有的客户做生意,想赚能赚到的所有的钱,当然他们知道这不太可能,但他们又认为别无他法,他们还不能稳定的去做事,还不能靠一种做事的风格和特点去吸引客户,而只能做出来以后去取得客户的认可。靠最终的结果,而不是风格和特点赢得客户,他们就跟那些与客户打交道的其他供应商没有区别,客户随时可能离他而去,客户跟他做生意也只是偶然和随机,正因为他的生意取决于大量的偶然和随机,他便会不顾一切的抓住每一个机会,因为他不知道和下一个机会在哪里。这是对未来没有一点掌控感所表现出来的紧张和忙乱,但被企业自己错误的理解成了“以客户为中心”和“以市场为导向”,这是一个谬误,只能证明这样的企业尚未成熟,或正在走向成熟,但绝对不应该理解成他们在成熟的实践着“以客户为中心”的经营理念。

    做出这样的判别是非常重要的,因为它告诫许多中小企业,要真正的做好以客户为中心,不是靠这种以混乱为代价,凡事听命于客户的方式去实现,而是靠自己准确的市场定位和特色,靠与某些类型的客户而不是全部客户形成稳定的关系来实现,生产的计划性,恰恰有助于企业以一种稳定的姿态去面对客户,所以,如果企业因为计划对需求的干预而导致某些客户和订单的流失,那只是表示这些客户不是企业的目标客户,是企业优化客户的过程中必须付出的代价,往往这样流失的订单和客户并不是能给企业带来多大赢利贡献的客户,放弃只是迟早的事情。

第二,企业的管理基础太差

    许多中小企业的管理都建立在经验的基础上,靠着一些有经验的人在支撑着,管理的对策都存在于这些人的脑袋之中,尤其对于生产运作管理,他们凭着自己在车间干了多年的经验,来判断订单的完工期,来组织生产,但这种判断和组织有没有充分的根据,是否科学,却一概不知,他们只知道昨天这样干,今天就这样干,今天就这样干,将来还这样干。

    生产可以说是一种非常复杂而又需要精确掌控的过程,一个订单有许多的品种,一种产品又有许多的零部件,每个零部件又需要经过若干道工序,一道工序又需要物料、人工、设备等各种生产要素的准确的配合,这一切都如同一台精确运作的机器,它需要内部各个环节的运作都恰如其分的吻合上,它需要精密的计算和管控,才能生产出好的产品,才能保持高效,然而我们的中小企业的生产管理者们是些什么人呢?他们又怎样的管理着这台精密的机器呢?

    他们是些看见数据就头疼的人,他们喜欢在车间对着人和事发威,但他们就怕看一张张枯燥的报表和数据,他们认为管理就是管人、管物,他们认为管理就是与活生生的人打交道,所以,他们看起来,个个生龙活虎,在车间走来走去,并且总是虎虎生威,让员工见着就怕,他们以为只要工人们怕了他,不敢偷懒,工厂就管好了,管理就到位了,不让人闲着,不让设备停着,不让地方空着,这就是这些从大山深处跑了出来,从农业劳动力转眼成为了工业管理者的他们非常朴素的管理理念。

    他们的祖祖辈辈一代代的传输给他们这样的理念:只要肯干活,就能过好的生活,肯干成为了如今大多数中小私企生产管理者的共同的特性和标志。这种特质的确成就了私企老板的企业正因为有这群拼命三郎才有许多中小企业的今天,有他们一天十几个小时的拼打才有了中小私企在市场上的特殊竞争力——低廉的价格,这群人以及他们所率领的农民工们有点像50—60年代的一群在理想主义的旗帜下,大干快上的前辈们一样,尽管他们的动机不同,但他们的作用和风格却非常相似,这是同样有着实干精神和朴素目标的一群人,可以说他们是许多发达地区私营工业企业的基石,但他们与他们的前辈们一样,都只能代表一个时代,而不能代表未来,因为这些人身上所拥有的只是工厂这台机器诞生时所需要的蛮干和吃苦,而他们身上所缺乏的,却是让这台机器高效运转所需要的精确的计算和运畴的能力。

    所以,他们可以让车间显得热火朝天,呈现一片繁忙景象,但却不能保证什么时候出货,他们可以让全世界的人都知道,他们已经忙得够炝了,但实在难以准时完工,原因可能是有几种物料没能准时送到。当然缺物料是供应商的错、是采购的错,或者谁都没错,只是因为他们不能闲着。也可能是原本准时完工,但偏偏设备又出了问题,还可能是因为中途插了一个订单,而打乱了生产的正常秩序,总之原因非常的多,一切都难以预料,他们唯一能做到的就是他们非常的多,一切都难以预料,他们唯一能做到的就是他们非常的卖力,而最难以做到的是准确的预计,他们认为一切都无法预计,其实他们压根儿就没有做过预计,他们只是感觉,感觉应该没问题,感觉三天可以交货,一切全凭感觉,这就是目前许多中小私企管理人员的实际,在这样的管理背景下,混乱和低效是自然的事。

目前的许多中小私企,就像一台无法看清内部运转状况的机器,我们把订单下到车间、仓库、采购,就如同把材料送进了这台黑箱一般的机器,谁都不知道究竟什么时候能出来,出来的东西究竟有没有问题,没有出来的话又卡在了何处,一切像是听天由命脉,一切要靠上帝保佑,有的企业会因为装配车间的某个部件需要返工,而无人追踪返工件的情况,竟使得正常的装配期停滞十天以上,有的企业全凭老板每天的跟进,如果老板不跟进,就会有一半的货出不来,就算老板在装配车间跟进出货,也往往得加班加点,这种情况并不完全是因为出货多、任务重,很多的情况是大部份装配所需的零部件已生产出来,但有一、二种或一、二件却还在别的车间,或在仓库或采购途中,整个的生产过程,监控工作做得很差,只有要出货时,一切才开始变得明朗,缺多少?缺什么?卡在何处?才开始引起了各个相关环节的注意,并且成为了他们重点解决和攻克的目标,所以,老板成为了生产的总控制,总调度,出货成为了检验企业一切问题的标尺,从进到出整个过程中发生的问题,却没有一个人清清楚楚的知道和掌控,如同一个黑箱,人们看不清里面发生了什么,只能从结果上判别断发生过什么,这就是许多中小私企生产管理的实际。千万不要认为这样的企业不挣钱、没客户,其实这样的企业依然在挣钱、在生存,生存得了多久难说,但至少已生存了好几年,并且也为老板创造了每年几百万的利润,这是事实,尽管难以理解,特别是在许多管理水平远远高过这些私企的国有企业,纷纷倒闭的时候,这样的企业竟然还能生存,而且活得不是很差,的确让人费解。

    也许它靠的是对管理人员和一线员工的劳动力的无时间限制的使用,问题虽多,但出了问题,哪怕半夜,管理人员也得起来解决问题,员工再辛苦也必须保证出货,这种消耗战、疲劳战的打法弥补了管理上的不足,也是国企所做不到的,但消耗战、疲劳战尽管解决了企业不少突然发生和发现的问题,弥补过程控制不力所产生的许多漏洞,但却带来了人才的大量流失和长期战斗力的锐减,直接的结果就是企业团队不稳、成本居高不下,表现在波动难料,问题的根本出路在于过程控制,在于打开这个黑箱,让人看清楚里面究竟发生了什么,是怎样发生的。

    其实,包括老板在所有管理人员天天都在企业、车间泡着,一切的事情,都是他们亲手做出来的,亲眼看到的。那么又为什么说他们看不清这个黑箱中发生的事呢?这个黑箱究竟指什么,又是怎样造成的呢?

    首先,我们每一位企业生产者或管理者,都从事着某一个部门或某一个岗位的工作,他们亲眼所见,亲手所做的大多是局部的细节的工作,细节和局部就是他们的全部,而企业的分工所造成的局部和细节是整体的分解,缺乏全局观念是他们的位置和视野所决定的,统畴和协调不是他们的职责。

    其次,对于处在一种统畴、协调位置上的人而言,对细节的真实把握又是他们的难点,因为他可以游走于各个车间或各个部门,能看到正在发生的一切,这也就是我们平常所说的真实,或者叫事实,这是绝大多数管理者所能知道的真实,而这种真实的价值却非常的低,因为这种真实与最终的结果之间有一个漫长的过程,这一漫长的过程是由无数个这种真实的片断所构成的,就如同一个产品,是经过原材料的采购、验货、入库、发货,车间的准备、分工、领料、上机、加工、运送、等待、再加工、入库等许多个环节所构成的,而这许多个环节却在空间上,由不同的人,不同的部门,在不同的地点完成着。

    在时间上,由这分布各处的人和物推进着,我们看到的是某一时间段或某一空间内的真实,然而,最终的产品却出在这无数个真实片断的集成上,片断的真实是我们能看到的甚至是我们所做的,但这种真实片断的集成却不能上眼看到或一步做到,它需要我们对这种片断的真实关系有准确的把握和了解,正如同我们能看到车间正在做什么,我们还无法做出准确的判别断,我们还必须知道,它们要做多久,什么时间可以到达另一道工序或车间,而另一道工序或车间在哪个时间又处在一种什么状态,也就是说,我们要了解,现在各个地方所发生的一切,在今后的许多时间内,将会怎样变化,我们才能准确判断出结果怎样,否则就只能等结果出来了再说。

    最关健的,是要知道各道工序、各个岗位、各个人他们所做的事情之间的关系,这种关系自然包括先后的因果的关系,但最重要的是,它们必须是量化的。只有数量化的掌握了这诸多事情的关系,才能得出一个精确的结论,否则就只能是大概或者可能。

    也就是说,对企业生产产品过程中的各个方面、各个环节以及这些环节和方方面面的关系进行量化的把握,才是我们所真正需要的事实,而这种事实,却不能单凭经验得来,单凭到现场就能看到,单靠埋头苦干就能干出来。它需要经验的总结、分析,需要对许许多多生产数据的搜集、整理、累积,而这对许多中小私企而言,却是非常困难的事,因为他们既没有这样做事的习惯,又没有这样干劲和有能力做好这事的人,大多数老板本身就是一些愿意整天跟人打交道,而不愿片刻与数据打交道的人。数据化管理的落后是这些企业管理体制水平低下的核心。

    这些企业